Testimonio

«Tenemos un buen producto, vendemos bien, trabajamos mucho para lograr las metas, pero NO logramos (por lejos muchas veces) las utilidades que esperamos. Esto nos frustra y entre otras cosas, hace inabordable el tema del valor para los accionistas y los planes a largo plazo son un espejismo»
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Rodrigo. Gerente General Laboratorio Químico.

Seguimos con atención a nuestros clientes y otras empresas, obser vando sus éxitos y fracasos. Descubrimos que las mayores frustraciones de empresarios y altos directivos se producen al NO lograr la rentabilidad prometida y NO lograr mantener flujos constantes de utilidades en el tiempo.

Las principales razones son la dificultad para incorporar una gran cantidad de variables que subyacen a la base del problema y la “falta de evidencia” sobre el verdadero flujo de los costos e ingresos para orientar el Cambio Positivo en la organización.

Seguramente el lector se identifica con el testimonio que aquí presentamos, el que usaremos como base para mostrar nuestro enfoque de Gestión Analítica de Empresas.

Este modelo puede ser muy preciso para calcular la “Utilidad Bruta” por producto, sin embargo, es muy complejo a la hora de calcular el “Resultado Operacional” por producto.

Una adecuada asignación de costos a cada uno de los productos, en la cual se explicite como el proceso va consumiendo recursos en la operación, permitirá identificar, como en nuestro caso, productos constructores, productos mantenedores y productos destructores del valor.

* Los productos 1,2 y 3 aportan 70 unidades a la Utilidad.
* Los productos 4,5,6 y 7 agregan 10 unidades a la utilidad.
* Sin embrago, los productos 8,9 y 10 hacen caer la utilidad en 40 unidades.

Hasta hace pocos años, implementar este tipo de soluciones eran una labor titánica reservada solo para las grandes corporaciones. Metodologías y tecnologías eran de alto costo, complejidad y riesgo.

Hoy, disponemos de metodologías y tecnologías maduras, basadas en la Gestión Analítica de Empresas, para fundamentar decisiones que impulsan el Cambio Positivo.

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Nuestros proveedores impactan directamente en el costo y trabajamos permanentemente en reducirlos. Nuestros procesos de compra están siempre enfocados a la reducción de costos y no siempre aprovechamos las distintas fuentes de valor que los proveedores nos pueden aportar.

Segmentación de Proveedores

Inicialmente se clasifican los bienes y ser vicios que forman par te del repertorio de necesidades de la Empresa.
2 dimensiones para clasificar.

1 . Oportunidades.
2 . Riesgos.

Cada segmento tiene una estrategia de relación específica.

De acuerdo a su clasifcación, los bienes inducen estrategias diferenciadas

4 Estrategias recomendadas para cada segmento

Establecer estrategias para la relación con proveedores

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Ideal para postear nuevos proyectos, avisos, novedades o lo que sea con lo relacionado a la empresa. Imaginense las infinitas posibilidades de crear publicaciones oficiales por medio de la web y conbinarlas con el SEO web para el posicionamiento.

A continuación texto falso de ejemplo: Muy lejos, más allá de las montañas de palabras, alejados de los países de las vocales y las consonantes, viven los textos simulados. Viven aislados en casas de letras, en la costa de la semántica, un gran océano de lenguas. Un riachuelo llamado Pons fluye por su pueblo y los abastece con las normas necesarias.

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